全而稳，精且准设计企业人力资源规划的关注点

随着政治、经济、社会和科技等方面的快速变化，全而稳，精且准设计企业人力资源规划的关注点科技和创新在设计企业发展中的作用愈加显著，作为科技和创新的主体，人才成为设计企业生产与发展的重要支柱，人力资源管理在公司管理体系中的地位也越来越突出，其中，人力资源规划成为战略规划的核心因素之一。

其实，人力资源规划的基础就是供需分析，在需求端挖掘深层次的实际需求，在供给端关注环境的数据重点和趋势变化，对于HR来讲，做出一份人力资源规划并不是难事，尤其是在信息透明的时代，类似的规划有很多套路和框架可循，但对于设计企业的管理者而言，真正要得到或者做出能够实际支撑自身企业发展和业务战略，并且具有实操性、可落地的人力资源规划是不容易的。

纵观设计企业中人力资源管理做得很好的，管理者只需抓三大点：

一是看对标，对标是为了打开眼界，不单单是看同行，而是向行业外去看、去比、去拼，基于现在设计企业的市场环境、人才供给环境，固步自封可是不行的了。

二是寻理念，理念其实是奠定设计企业人力资源水平的上限，如果理念为100分，实际运行能有60分已经是不错的了，试想如果理念60分的话，人力资源板块会做成什么样子。

三是抓效能，人力资源效能直白理解就是上限80分，怎么从60分做到70分，甚至怎么提高上限到90分。笔者曾有幸服务过一个不错的设计企业，人力资源人员构成非常的丰富，既囊括国内外高校毕业生，又包含设计人员竞聘的、人力资源专业的、咨询行业挖来的，整体和Google的HR团队配置很像，即1/3懂业务，1/3懂管理，1/3懂市场的人力资源队伍，同时又分工明确、背负考核指标，试问有这样的人力资源团队在，什么新动态了解不到、什么新想法落不下去、什么好人才搞不到呢。

但并不是所有设计企业都有这样的管理基础，也并不是所有设计企业都愿意打造如此高费用的人力资源团队，所以笔者基于大部分设计企业的人力资源管理特点，归纳总结设计企业人力资源规划及落地的五大关注点，希望帮助设计企业制定出的人力资源规划既能“架得住、分得清、理得顺”又能“落得实、落得稳、落得准”。

第一是企业发展阶段分析判断。随着大建筑行业存量时代的到来，行业的被动性质越来越突出，设计企业的市场化需求越来越明显，企业发展阶段不同对于市场化运作的反应也不同。对于初创期的设计企业，人力资源规划要以“快”为基调，初创期的设计企业需要通过人才的迅速补充、队伍的快速建设，支撑企业市场占有率的扩大，提高营收和利润水平，规划要点需强化以管理成本为主的管控模式、以成熟人才（团队）为先的招聘管理、以结果为导向的绩效管理，同时降低风险、增强企业文化，以未来收益为辅搭建薪酬管理模式等；对于成长期的设计企业，人力资源规划要以“全”为基调，成长期的设计企业，具有一定规模，生存压力得到缓解，期望能做大做强，但在发展中需要加大对过程的关注，规划要点要关注人力资源管理体系的完善建设、管理制度的规范固化、人才的选用育留的全面关注，绩效管理以过程为导向、薪酬管理以固定工资为保障关注利益的合理分配等；对于成熟期的设计企业，人力资源规划要以“争”为基调，成熟期的设计企业，业务成熟，具有稳定的市场份额和发展惯性，营收和利润持续增加，但“大企业病”愈发明显，组织机构臃肿，人员协调性差，规划要点是以企业文化为基础，构建市场化竞争氛围、以建立具有竞争力的薪酬体系为抓手，激发员工积极性、以市场化对标为方法，完善人才队伍结构性、丰富人才储备，同时构建胜任力体系明确人才发展、搭建平台促进人才发展等；对于衰退期的设计企业，人力资源以“精”为基调，衰退期的设计企业，稳定的市场占有率开始下滑，受到新产品、新技术等冲击，营收和利润逐步下降，企业需要转型变革，部分业务或区域机构有可能关闭，规划要点是精简部门、分流冗员、降低用工成本、合理裁员增效。此条同时适应业务板块、区域组织的搭建。

第二是内部人力资源数据分析。内部人才数据分析对于人力资源管理来说就像体检报告，是最直观的判断依据之一，虽然由于设计企业管理水平不同，数据详尽程度不同，但整体维度共分为四大板块：一是规模类数据，如现有人员规模、流动率（近年人力资源增长率、离职率等）；二是结构类数据，如学历结构、岗位比例及分布、职级比例及分布等；三是效能类数据，如人均工资、人工成本、人均营收、人均利润劳动生产率等；四是储备类数据，如岗位空缺/冗余率、关键岗位备岗率、后备干部储备情况等。可并不是所有数据都需要达到优秀，企业才会发展得好，要根据自身发展阶段、深挖企业发展战略需求，进一步分析什么样的人才队伍能够支撑战略，包括人才数量、质量、能力和结构等，从而找到差距，制定目标、寻求解决途径、完善举措。对于设计企业而言，随着管理水平的提高，人力资源规划目标重点越来越向效能类和储备类数据偏移，这样的趋势也表明设计企业内部的市场化程度也在逐步提升。

第三是人才外部环境供给分析。如果说战略的环境分析是用雷达扫描海里的鱼群，那么人才供给环境分析就是为如何招募、选拔、培养、利用水手提供方向，无论是用来支撑判断主行业及细分行业，主区域与涉及区域的人才供给情况及人才发展趋势的数据分析，还是所谓“政策支持事半功倍、经济发展奠定基础、社会环境人之常态、科技动向立企之本”的主观分析，对于设计行业而言，似乎都在透露选人难、用人难、育人难、留人难，难上加难，主要是有以下三大人才供给矛盾，设计企业需要重点把握分析——一是传统人才的供给过剩与新兴人才供给短缺之间的矛盾越来越突出、二是行业知识密集型属性与人力资源管理水平落后之间的矛盾越来越尖锐、三是人才流动加速与企业传统观念理念之间的矛盾越来越明显。

第四是人力资源管理能力分析。人力资源管理能力主要分为两大板块，一是很多框架都在论述的体系、制度、机制等等，如判断体系全不全、制度有没有、机制新不新，这些是人力资源管理能力的基础诊断，或者说是对固化成果和执行情况的判断，而需要设计企业真正关注的是人力资源管理能力的第二板块，人力资源职能条线分析，职能条线分析是一个更能凸显适配性的角度，很多设计企业规划做得很漂亮、很全面、逻辑思维非常缜密，但落实不下去，其实就是缺少了职能条线的分析，说得直白一些，就是好的规划有但没人做、做不了、干不好，具体分析从组织角度，对组织效能、岗位职责、人员能力逐层盘点分析，当然职责条线不止是后台或职能部门的事，一定要向前延伸到一线管理中才更为见效，这也是设计企业的“通病”之一了。

第五是规划落地期间循环反馈。人力资源规划除了在顶层需要达成共识后由上向下层层分解，同时还需关注自下而上节节反馈，在反馈循环中有四个重点，设计企业要主动把握：一是意识到规划不是一成不变的。可谓“发展战略牵一发，人力资源规划动全身”，人力资源规划要用发展的眼光看问题，制定人才发展与储备计划，来灵活地应对企业发展和市场变化的挑战；二是关注人力资源管理的合理性。“全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值”是人力资源管理的原则和主要目标，人力资源规划动态反馈需要保障在激励、约束、分配和淘汰方面的合理性；三是落实定期或不定期人才盘点。人才盘点是人力资源管理的重要抓手，可以分析人才队伍现状，制定针对性的招聘和培养计划，同时对组织优化也有反馈作用；四是重视人才开发与发展的管理。随着95后、00后涌入职场，设计企业除了在物质激励外还要满足员工的精神需求，全面的薪酬体系、针对性培养体系和多元化职业发展体系才能刺激员工与企业的同频共振、共同发展。

总而言之，设计企业需要注意人力资源规划忌急忌躁。设计企业的人力资源规划需要根据发展阶段及人力资源能力及现状入手，从最基础的工作层面着手进行循序渐进地推进，人力资源规划是一个系统化工程，不可以急功近利或操之过急，管理水平的提升非一朝一夕，也是需要从高处着眼、意识更新，细节入手、夯实基础，进行潜移默化的改变。

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